アンゾフは、特に企業戦略（全社戦）について、実用的枠組みづくりをめざして理論を展開した。とりわけその理論は製品一市場戦略に重点を置いている。この理論は企業が売上げを伸ばし、成長していくための方向性も表しているので、「成長ベクトル」とも呼ばれます。
製品 – 市場戦略の構造
アンゾフはまず、企業の成長を、「製品」と「市場」という2つの次元で捉えました。
市場浸透戦略
広告の強化、価格の改定、ニーズに合わせた製品の改良・改善、流通経路の整備等により、現製品を現市場により浸透させようとする戦略です。現在の製品、現在の市場に対して、売上げ増大、市場占有率の増大を狙う販売力です。
製品開発戦略（新製品開発戦略）
現在の市場に対して新製品を開発・販売することによって新たな需要を掘り起こし、企業成長を図ろうとする戦略。
市場開拓戦略（新市場開拓戦略)
現在の製品で新市場を獲得して売上げ増加を図り、企業成長を意図する戦略。国内市場から海外市場への展開（海外進出戦略）、化粧品業界における男性などへの新顧客層開拓、業務用から一般消費者向けへの販売などです。
新しい顧客や市場に合わせるために製品の改良・改善やマーケティングの手法などを変えていくことが必要となることもあります。
多角化戦略
新しい市場に新しい製品を提供していくという戦略であって、最も戦略性が高いものです。
多角化戦略は本来の事業は事業として遂行しつつ、並行して新たな事業分野を追加することで、企業全体の事業構成を変えていくものです。
4つの戦略の中で特に重視されるのは多角化戦略です。
多角化戦略
多角化のタイプ
多角化は、新製品および新市場の組み合わせによる新分野へと事業の拡張を行うことです。新分野は現在の分野とは異なっていますが、現在の製品の技術や市場におけるマーケティングと何らかの関連があるものと考えられます。多角化はこの関連性の違いによって、4 つのタイプに分けられる。
ここで、「水平」と「垂直」という概念について確認しましょう。
- 垂直・・・原材料調達から部品生産、組み立て、販売というように、製品が作られてから販売されるまでの流れ
- 水平・・・部品メーカー同士の関係
- 川上・・・垂直という関係を川の流れに例え、原材料に近い方
- 川下・・・販売に近い方
水平型多角化戦略
新しい製品部門に進出することは、現在の製品に対する顧客と同じタイプの顧客をターゲットにする多角化の一環です。
既存の生産技術や流通経路を活用することで、リスクを低減することができます。ただし、対象が同じタイプの顧客層であるため、企業の市場環境は従来と比べて大きく変わることはありません。
垂直型多角化戦略
原材料のいわゆる川上分野から消費者のいる川下分野にかけての生産・流通過程において、複数の分野で事業を展開することは、多角化の一形態です。現在の製品市場分野を中心にして、川下の分野に進出する前方的多角化と、川上分野に進出する後方的多角化の2つがあります。
集中型多角化戦略
既存製品と新製品の間で、技術とマーケティングのいずれか、あるいは両方の面に関連性を持たせる形での多角化です。
集成型多角化戦略（コングロマリット）
生産技術面でもマーケティング面でも関連性のない、完全に新しい事業分野への参入は、多角化の一形態です。このような場合、従来の事業経営とは異なるため、企業の合併・買収（M&A）がしばしば利用されます。
さらに、成長力の高い分野での企業との統合により、収益性を向上させることが期待されます。また、自社の売上動向とは逆の分野での多角化により、安定性を確保することも可能です。ただし、経験のない異業種における事業展開は、他の多角化に比べて高いリスクを伴います。
多角化戦略の狙い
企業の資源には限りがあります。単一事業にのみ依存している場合、人材、設備、資金、ノウハウなどの経営資源が不足する可能性があります。多角化を行うと、人材、物品、資金、情報などの経営資源がさらに不足することが予想されます。
それにもかかわらず、多くの企業が多角化戦略を採用する狙いは、以下のような理由があります。
リスクの分散
ここでいう「リスク」とは、収益の変動性を指します。つまり、「リスクの分散」とは、収益を安定させることを意味します。集成型多角化（コングロマリット的多角化）のように、現在の製品分野や市場とは関連性のない多角化（無関連多角化）は、リスクが高く、成功の可能性は低いとされています。
しかしながら、異なる事業が同時にトラブルに陥る危険性は少ないため、企業全体におけるリスクの分散には、事業間の関連性を低くする方が効果的であるとされています（ポートフォリオ効果）。このような意味でのリスクの分散には、無関連多角化が効果的であるとされます。
範囲の経済の獲得
範囲の経済とは、複数の製品・事業を別々の異なる企業で生産・営業する場合よりも、単一企業が複数の製品・事業を生産・営業する場合のほうが、総コストが低いことを指します。これは、ある製品・事業の生産・営業プロセスの中に、他の製品・事業の生産・営業にコストなしで転用できる共通の要素が含まれていることから生じます。
複数の事業間で販売チャネル、技術、ブランド、生産設備などの経営資源を共有することにより、単独でその事業を行うよりも、より効率的に事業を展開することができます。アンゾフは、このような共通経営要素の利用によって生まれる効果をシナジーと呼びました。共通経営要素を持ち、シナジーを発揮できるような多角化（関連多角化）は、事業の成功の可能性が高いとされています。
範囲の経済と規模の経済
「範囲の経済」とは対照的に、「規模の経済」という概念が存在します。ここでいう「規模の経済」とは、ある製品・事業の生産量や営業量が大きくなるほど、製品や事業ごとのコストが単位当たりで低減する現象を指します。
規模が大きくなると、全体のコストは増えるかもしれませんが、製品や事業の単位ごとのコストが低減することによって、経済的な効果が高まります。このような現象は一般的に「スケールメリット」と呼ばれています。
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